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企业文化

企业文化作为一种有意识的企业管理活动,起始于第二次世界大战后的日本。资源匮乏的日本,在经历了第二次世界大战的惨重失败后,却出人意料地在战后20多年的时间里迅速崛起,跃居世界经济强国之林。20世纪 80年代初,美国加利福尼亚大学管理学教授威廉·大内第一次在《Z 理论—美国企业如何迎接日本的挑战》一书中提出“企业文化”,从此拉开了全世界研究探索企业文化理论的序幕,企业文化作为一种新兴的科学管理理论,标志着现代管理理论进入了一个新的里程。从此,西方国家开始从专门化、标准化、定量化的纯理性管理中解脱出来,开始考虑借助职工价值取向的力量为企业目标服务。
企业文化一般是指企业在创业和发展的过程中形成的物质文明和精神文明的总和,它有三个层次的内容。第一层为物质层,是企业文化的表层部分,主要它的标志。如企业名称、企业外貌,产品特色,技术特性,企业徽章等。第二层为制度层,是指所形成的指导和约束人们行为的规范。第三层为精神层,是企业文化的深层核心,包括企业价值观、企业理念和企业精神。企业文化的形成过程也就是企业差别化竞争优势的建立过程。企业文化是企业广大员工在长期的生产经营活动中逐步形成的,并非一朝一夕建立起来的,它经由主要领导的提炼, 通过宣传、灌输, 成员共同经历和经验的强化, 便形成较为系统完善的企业精神和行为规范。企业文化需要企业家或经营管理者在生产经营活动中不断地用心呵护,萃取精华,剔除糟粕,与企业发展的战略及企业形象和品牌的建设密切结合起来营造。企业文化是企业在寻求适台自己的生存、发展道路上所逐渐形成的经营哲学和企业行为理念的总结和理论概括。企业家的生命是有限的,但企业家成功刨造的企业文化却是恒久的,可以世世代代的传承下去,它企业独具特色的管理模式,是企业的个性化表现,具有企业的鲜明个性和独特风格。如“济世养生”、“炮制虽繁必不敢省人工,品位虽贵必不敢减物力”是具有300多年历史的同仁堂所独有的;“无私奉献、追求卓越”、“用户的难题就是我们的难题”、“为你设计,让你满意”、“用户永远是对的”是海尔特有的精神;而“追求个性,永不停息”是耐克专有的,它成就了耐克的核心竞争力。
对于企业来说,人力、物力、财力都是重要的资源,然而这些都是有形的,就象是一个外壳。企业要真正的强大起来,更需要一种“魂”,一种能在前进的道路上指明方向的“魂,这种“魂”就来自企业多年建设摸索中所总结的符合自身发展的价值理念和实践精神。企业文化提供了企业的核心价值观,告诉员工在企业里什么目标是最重要的,哪些是企业所提倡和不提倡的,能够引导和促使员工的态度和行为朝着同一个方向努力。企业文化能从观念、信仰、无意识层次调动组织成员的工作积极性和忠诚心,同时它能在企业员工遇到分歧时达成共识,具有形成合力的能力,所以它具有其他管理手段无法取代的作用。
从1988年开始,哈佛商学院通过长达11年的对世界各国企业业绩的长期分析研究,发现:“一个企业本身特定的管理文化,即企业文化,是当代社会影响企业本身业绩的深层的重要原因:凡是重视企业文化的公司,其经营业绩远胜于那些不重视企业文化建设的公司”。在如今的新经济形式下,企业文化作为一种重要的现代化管理方式,是企业独有的一种能力。在知识经济条件下企业要增强自身的竞争力,就要力争建立优秀而独特的企业文化。



团队
21世纪是一个时刻充满着技术进步和剧烈市场竞争的时代。企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高,问题的难度亦不断加大,靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求,协同作战、联台进攻成为竞争制胜的关键之所在。团队协作就是其中一条重要途径。
斯蒂芬·罗宾斯在《组织行为学精要》中认为,团队是指为了实现一个共同的目标,有着不同角色定位的人所组成的群体,在这个群体中成员有着共同的价值理念,互相信任,分享信息,共同成长。麦肯锡顾问卡岑巴赫提出:团队就是由少数有互补技能,愿意为了共同的目的、业绩目标以及相互承担责任的人们组成的群体。拉姆斯登在《群体与团队沟通》中认为,团队由一群不同的人组成;团队成员共同承担领导职责;团队必须具有与众不同的个性特征;团队成员应互相协作;团队成员一致努力争取达成目标和团队应和其他群体以及所处的系统保持紧密联系。综合上面三个定义,团队可以归纳为是由两个或两个以上互相依赖的、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力、有着不同角色定位的成员组成的群体,通过相互的沟通、信任与合作,产生协作效应,从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。
在知识经济时代,越来越多的企业采用团队的工作方式。原因在于它的敏捷和柔性。它能对外部变化做出迅速响应,又能在企业内部促进信息的沟通与知识、经验的分享。如果人们各自为战,认为双方目标没有关系,极易造成“各人自扫门前雪,哪管他人瓦上霜”的现象,漠视他人福利或困难。更可怕是如果人们处于竞争环境中,相互之间就会封锁信息和资源,甚至相互攻击和破坏。而团队作为一种既古老又年轻的组织形式,致力于同一个目标,通过授权,发挥每一位团队成员的潜能。团队中的每一名成员可能都是普通人,通过团队的方式把每个人整合起来,团队成员互补,发挥每一个人的长处,克服短处。管理大师杜拉克曾说过:“团队的目的在于促使平凡的人可以做出不平凡的事”,起到1+1>2的效果。就像“瞎子背瘸子”,瞎子和瘸子即构成一个团队,是一个优势互补的团队。在一个团队中,个人的能力可以用团队的力量来补充,个人的错误也会被团队所纠正。团队能面对不断出现的新问题,以合作精神来快速而有效的商议和解决问题。20世纪80年代以来,团队已越来越多地被运用到企业中,成为一些企业的重要运作方式。像通用汽车、IBM,AT&T、通用电力、摩托罗拉、波音等举世闻名的大企业都采用了团队管理模式,跨组织的团队也屡见不鲜。20世纪90年代中期对美国700个企业的一项调查表明,有一半以上的企业的绩效都源于高绩效团队的使用。

正如团队角色理论之父梅雷迪斯·贝尔宾博士所指出的:没有完美的个人,只有完美的团队。在知识经济条件下企业要增强自身的竞争力,构建优秀团队是一条重要的途径,使员工们在共同目标下合作,共享信息和资源,互相交流,取长补短。
工作绩效

在知识经济时代,人力资本在企业发展变得越来越重要,激烈的竞争,使很多企业在转向内部挖掘潜力。人是企业活动中最活跃的因素,企业目标的实现最终还得靠员工的努力。随着企业现代化程度的不断提高,脑力劳动的含量不断加大,工作复杂程度也越来越高,监督成本越来越高,员工的工作自主权越来越大。员工的努力程度和积极性决定其最终工作的效果。

在当前的工作绩效文献中,任务绩效被定义为“任现职者所表现的被正式工作所认可的行动的熟练性, 这些行动通过技术核心直接为组织目标实现做出贡献或者间接通过它提供必要的材料或服务”。很显然,任务绩效无疑是工作绩效的一部分。然而,研究者发现,只关注任务绩效是不够的,为了实现组织目标,组织希望员工从事多种活动,扮演多种角色。其中一些活动未必与他们个人的工作任务直接相关。如热心帮助新来的员工,主动承担困难的任务等。然而,这些行为却对组织的整体发展非常重要。于是Borman和Motowidlo进一步提出了关系绩效。与任务绩效完成的强制性不同, 关系绩效是指一系列自愿的、人际间、面向组织或团体的行为,这些行为营造了一个良好的心理和社会环境,从而有利于组织整体的任务达成。关系绩效, 反映了工作活动中员工与他人的互动协调, 反映了员工的活动超出工作说明书的那些内容。

任务绩效和关系绩效涉及到雇员完成组织的工作角色规定的行为,在此基础上,展现部分的利他行为。然而,由于组织临界的变化、创新速度的加剧以及产品生命周期的缩短、工作角色的快速变化、能力需求的多样性,后工业场所的特点对传统的工作绩效维度提出了挑战。这就要求组织不仅关注组织自身今天的利益,还要关注未来的效能,不仅关注员工过去的贡献,还必须关注未来的绩效。一个组织如果仅仅依赖于被规定的角色行为将是一个非常脆弱的社会系统(韩翼, 廖建桥, 龙立荣,2007)。为了应对全球化竞争和环境的不确定性,组织需要雇员超越他们的任务绩效和关系绩效范畴,于是后继的研究者又提出了学习和创新这两个绩效维度以适应知识经济和学习型组织的变化。那些渴求持续学习的员工会去寻找与他们自己有关的信息,以及那些未来可能会要求的技能信息,持续学习、获得知识、技巧和能力,以适应和满足日益多变的技能、知识和创新要求。因此,持续学习导入了绩效的信息,学习能力传递了一种高绩效的信号。创新绩效指的是在个体水平上产生的新颖的、同时又是切实可行的,对组织而言具有价值的产品、过程、方法与思想,使组织不断的提升竞争优势。

虽然,技术的发展使我们很多的劳动可以由机器代替。但我们都坚信无论工作条件怎么样的变化也不能抹杀员工绩效的重要性,相反它变得越来越重要和要求的越多,因为员工的能力素质、积极性和努力程度关乎着企业在激烈竞争环境中的长久生存和发展。它要求员工不但完成工作本身的任务,还需要与他人协作、持续学习和为企业的发展提出创新类的建言等行为。

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